Ошибка 1. И море по колено, и горы по плечо

- Если нашего шефа посетит какая-то мысль, значит пора «прятаться в окопы», - рассказывает Елена, менеджер совместного торгового предприятия. - Он будет давать задания, призывать к действиям и требовать наших предложений. Для создания видимости того, что он прислушивается к мнению коллектива, он соберёт менеджеров и даже кое-кого из «смертных», чтобы посоветоваться. В действительности же не пожелает выслушать ни одного замечания по проекту и тем более мнения о нецелесообразности его внедрения в предложенном руководителем виде. Единственное, что можно услышать от босса в ответ на все ремарки - это: «Да вы пессимисты! Откуда столько неверия?» При этом шеф не устает повторять, что первых успехов в бизнесе (ещё во время перестройки) он достиг только благодаря риску и вере в собственные силы.

Ошибка 2. Вера в собственную непогрешимость

Веру руководителя в собственные силы, знания, умения и навыки обычно называют в числе важнейших качеств успешного лидера. Однако, когда уверенность переходит в слепую веру в собственную непогрешимость, это только мешает работе.

- Когда наш шеф выдвигает идею, а сотрудники его отговаривают, он никого не желает слушать, - рассказывает Нина Яковлевна, начальник отдела розничной торговли. – Однако, когда что-то не удаётся, босс во всём винит подчинённых и никогда самого себя, говоря: «Такую идею испортили!» или «Плохо спланировали». После этого он делает несколько выговоров и замечаний, лишает премии и жалуется кому-то по телефону (в приёмной всё слышно), какие все кругом бездари и лентяи, не могут выполнить простых поручений, не хотят работать.

Ошибка 3. Всех несогласных – на Соловки

На любом предприятии рано или поздно находятся правдоискатели. Они пытаются донести до руководителя что «пошло не так», какое решение неверно, какая из стратегий неэффективна. Реакция на критику со стороны подчиненных зависит от дальновидности руководителя. Увы, есть начальники, которые совершенно к ней не прислушиваются. Более того, наш шеф на каждой планёрке подчёркивает: если кого-то что-то не устраивает, он никого здесь не держит.

Когда одна из наших работниц Нина Эдуардовна тактично высказалась о нерациональности очередного перераспределения обязанностей, шеф начал кричать, что она устраивает демарш и препятствует работе компании. Как и следовало ожидать, шеф велел ей написать заявление об увольнении.

Действительно, с такими работниками редко перезаключают контракт на новый срок. Но избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, руководитель лишает себя шанса исправлять ошибки по мере их возникновения.

Ошибка 4. Царь сам разбирается с людом

Подчинённые руководители у босса-авторитарщика не имеют не только власти, но и возможности высказать собственное мнение.

«Моя должность здесь – чисто номинальная, - смеётся начальник отдела Евгения Павловна. – Я ничего не решаю. Директор берёт работника в мой отдел, а меня даже никто не удосуживается спросить о необходимости этого. Как работать и отвечать за людей, к трудоустройству которых ты не имеешь никакого отношения? Точно так же и с увольнением. Босс вызвал к себе секретаря Иру из нашего подразделения и велел, чтобы она писала заявление об увольнении. Я только потом об этом узнала.

Ошибка 5. Психологический прессинг

Павла Антоновича большинство сотрудников побаивается. Если он выходит из себя, то начинает орать. Дело не ограничивается словами «идиотка» и «придурок». В дело идёт нецензурная лексика.

- Выхожу от него, как оплёванная, - жаловалась Алла Анатольевна. – Сплошные унижения… Как после такого работать?..

Ошибка 6. Всё время ругает и никогда не хвалит

Когда я, волею судьбы, в течение года работала в школе, у нас был очень угрюмый директор Вячеслав Николаевич. Как бы педагоги ни бились, ни старались, он никогда никого не хвалил. Но уже если ошибались, спуску никому не давал.

- Обидно не то, что ругает, - делилась со мной завуч младших классов. – Если есть за что, пусть бы кричал. Обиднее всего то, что, если всё хорошо, он никогда не похвалит, не отметит, не поблагодарит. Не секрет, что весь раздаточный материал приходится делать самому и даже привлекать своих домашних. Картинки, карточки, лото, игры… Всех их, чтобы прослужили долго, оклеиваем скотчем. Необходимо покупать книжки, резать их и создавать серию тематических картинок. Мы, педагоги школы, очень стараемся, чтобы всё было в полном порядке: ведём работу с молодыми специалистами, открываем специализированные классы, используем новейшие методики, даём открытые уроки, руководим работой городского методического объединения. И… ни слова благодарности от руководителя.

Ошибка 7. Неравные условия

Следующая ошибка руководителя – это неравные условия для всех работников. Одним за замену доплачивают больше (в процентном выражении), другим – меньше. Одних отпускают по их личным делам, а другим говорят писать заявление за свой счет. Одним (вне зависимости от прикладного характера получаемой специальности) оплачивают сессию, а другим – нет.

Ошибка 8. Грузят на того, кто везёт

- Обязанность организации рекламных игр лежит на руководителе нашего подразделения Игоре Олеговиче, - рассказывает Настя. - Именно он придумывает игру, описывает условия её проведения и вносит предложение директору. Конечно, у руководителя подразделения не хватает фантазии, чтобы выдавать идеи одну за другой. Логично было бы собрать всех сотрудников на планёрку и попросить подготовить свои предложения. Не тут-то было. Игорь Олегович сразу идёт ко мне как к самой креативной сотруднице. Я на ходу придумываю новую рекламную игру. Игорь Олегович тут же записывает все мои идеи, оформляет на бумаге, а потом получает все лавры. Ведь при этом шеф даже не считает нужным объявить остальным, кто придумал игру, кому принадлежит эта заслуга, как-то, хотя бы словесно, поощрить. Тому факту, кто всё это придумал, вообще не придаётся никакого значения. А нашему генеральному вообще на это наплевать. Главное – чтобы игра «работала», деятельность компании популяризировалась. Пусть бы хоть раз сказал генеральному, кто придумывает эти игры. А-то я так повышения никогда не дождусь.

Ошибка 9. Личные симпатии в ущерб профессионализму

Когда у человека прекрасное чувство юмора, он понимает тебя с полуслова и во всём поддерживает, это прекрасно. Но это совсем не означает, что такой человек будет хорошим специалистом. К сожалению, некоторые руководители, точнее, руководительницы, этого не понимают. Они с радостью помогают своим подругам устроиться на работу. Конечно, иметь в штате подругу – хорошо и весело. Всегда есть с кем выпить кофе и пройтись в обед по магазинам. Но дело от этого однозначно (кроме редких случаев, когда подруга оказывается первоклассным специалистом) страдает. С другой стороны, нередко увольняют отличных специалистов, у которых, к примеру, проблемы с общительностью.

Когда подошло время перезаключения контрактов, начальник отдела Ирина Владимировна предложила не продлевать контракт Марине, которая работала дизайнером по рекламе. Мы были просто ошарашены. За три с половиной года работы к Марине не было ни одной претензии по работе. Но все мы знали, чем вызвано недовольство начальника отдела. Марина была не очень общительная и, как бы это сказать, неулыбчивая. Одним словом, без дела в кабинет руководства никогда не заходила, с коллегами (за исключением одной-двух) не общалась.

- Ходит, надувшись на весь свет, - возмущалась наша руководительница. – Смотреть противно…

Собственно, поэтому она и решила её уволить…

Ошибка 10. Необязательность и непорядочность

Обычно принято пенять на необязательность сотрудников: задерживают подготовку отчётов, забывают о поручениях, игнорируют распоряжения. Но нередко точно так же ведут себя и руководители.

- Когда мы начинали работу над новым проектом, - рассказывает менеджер Татьяна, - шеф пообещал, что поощрит тех, кто принял активное участие в разработке, если проект будет успешным. Даже сказал какую (в денежном выражении) премию даст. Однако, когда проект заработал и начал приносить доход, ни о какой премии больше никто не вспоминал. Естественно, после этого в «сказки» о поощрении никто не верит. И не рвётся выдвигать новые идеи и проекты.

Источник: http://rabotka.ru

Мировой финансовый кризис поставил многие украинские компании на грань выживания. Собственники, поняв, что их бизнес оказался под угрозой банкротства, бросились искать помощи у кризис-менеджеров — профессионалов, которым по службе положено выводить компанию из самых сложных ситуаций. Но специалисты предупреждают — не стоит путать проблемы в отдельно взятой компании с проблемами экономики в целом, ведь решать их должны отнюдь не дорогостоящие заезжие гуру.

* Сегодня, когда кризис в украинских компаниях начался не из-за управленческих ошибок, а по глобальным причинам, нужны кризис-менеджеры особого рода. Которые не борются с кризисом, а могут помочь его пережить. Они могут сплотить компанию, заставить сотрудников загореться общей идеей в трудный момент и работать, работать. Такие специалисты должны чувствовать слабые места, уметь повысить производительность и понимать, как бороться с неэффективными процессами. Такие люди рутинные, в самом положительном смысле этого слова. Они нацелены на максимально эффективную результативность. Но в данном случае эффективно — это не быстро, а значит — целесообразно, надежно, практично, предсказуемо, системно, уверенно.

* К сожалению, впавшие в панику собственники мало задумываются над тем, какой именно кризис-менеджер им необходим, и, затеяв «охоту на ведьм», частенько меняют вполне эффективного топа на обещающего чудеса «левого» управленца. Но проблема даже не в этом. А в том, что в Украине «настоящих» кризис-менеджеров можно пересчитать по пальцам. Алла Коняева, менеджер психологической службы «Анкор СВ» компании Executive Search, говорит, что знает не более трех десятков таких специалистов. Согласитесь, что в масштабах Украины это капля в море. Поэтому у компаний, бросающихся за помощью к таким спасителям, есть шанс нарваться на дорогостоящего непрофессионала. Что же отличает кризис-менеджера от того, кто только так себя называет?

* Если речь идет о настоящем специалисте, то он понимает: если, например, обрезать бюджет на развитие персонала, то через год это обернется дефицитом корпоративных знаний, ухудшением выполнения функций в ключевых точках бизнес-процессов. И он должен просчитать, что компенсация этого дефекта будет требовать определенных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Если же приглашенный управленец начинает действовать по принципу “до основанья, а затем…”, то, скорее всего, компании предстоит платить большую зарплату человеку, который может загнать ее в еще более сложную ситуацию.

* Хороший кризис-менеджер не должен обещать сделать чудо. У него всегда хватает мужества сказать клиенту о том, где его ожидания не соответствуют возможностям его компании. Другое дело, что большинство собственников не хотят слышать горькой правды и в итоге обесценивают экспертное мнение специалиста. А потом идут к непрофессионалам, которые дают любые обещания, занимаются имитацией решения, тратя время и ресурсы на латание дыр. Когда же собственник разочаровывается в сладкоголосых чудотворцах, многим уже будет дорога не в реанимацию, а в морг.

* Конечно, такие «спасатели» стоят компании немалых денег. Выделяют несколько подходов к формированию его гонорара. Это может быть фиксированная ежемесячная ставка, доля в уставном фонде или — самая распространенная система оплаты — оклада и процент от будущей прибыли компании, который «привязан» к этапам проекта или к итоговому результату работы. Бонус по результатам работы может составлять 50–100% оклада. Суммы заработных плат кризис-менеджера зависят от размера компании и масштаба поставленных задач. Но если брать средние по рынку цифры, то ежегодный доход составляет $100 тыс.

По материалам статьи Екатерины Венжик, www.delovoy.com.ua

При оплате экспозиции до 1 февраля действует скидка до 15%

По вопросам предоставления скидки, пожалуйста, свяжитесь со своим персональным менеджером.

После 20 января расчеты будут производиться по курсу МВБ.

«Кадры решают все» — эта избитая фраза определяет положение нынешних директоров по персоналу достаточно высоко в иерархии компании. Действительно, так много уже сказано и написано о том, что сотрудники — это важный стратегический ресурс компании, что их нужно холить и лелеять, чтобы бизнес процветал. Именно для управления человеческими ресурсами создаются целые службы и департаменты, единственная цель которых — правильно использовать этот важнейший ресурс для достижения компанией своих глобальных стратегических целей. Для того, чтобы человеческий ресурс использовался эффективно, придумано множество инструментов и методик, которыми пользуются HR-специалисты.

Каждый уважающий себя директор по персоналу, выходя на рынок труда в поисках работы, непременно перечисляет в своем резюме все инструменты и методики, которыми он умеет пользоваться. Очень часто стоимость такого специалиста на рынке труда определяется количеством современных методик, которыми директор по персоналу владеет. Это положение дел понятно, так как работодатель хочет приобрести профессионального HR-специалиста, который для решения его проблем имеет в своем арсенале наибольшее количество различных подходов. Продвинутый же работодатель определяет качество и стоимость директора по персоналу не только по количеству технологий и приемов, которыми он владеет, но и по результативности его прошлой деятельности. А вот здесь и начинаются проблемы. Как оценить результаты прошлой или текущей деятельности HR-специалиста? По каким критериям и признакам? Что, собственно, представляет собой успешный и эффективный директор по персоналу?

Обычно меня на собеседованиях просят рассказать об успехах на прошлых местах работы. Конечно, я подробно рассказываю о том, что было сделано в той или иной компании. Но я ни разу не слышала вопроса о том, какой экономический эффект принесли мои проекты бизнесу.

А если проанализировать и оценить работу в денежных единицах? Думаете сложно? Я думаю, что это не так уж и сложно. Конечно, ситуации бывают разными. Иногда экономический эффект очевиден, например, при внедрении Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) директор по персоналу совместно с финансистами должен организовать обучение этим стандартам для того, чтобы сотрудники могли работать с новыми видами отчетности. Обучить методам работы с МФСО устоявшийся коллектив будет гораздо дешевле, чем расформировать всю бухгалтерию и нанять новых сотрудников, обладающих нужным навыком. Стоимость обучения известна, стоимость подбора посчитать легко, стоимость потерь от отсутствия персонала тоже можно вычислить. Складываем стоимость подбора и потерь от отсутствия персонала, вычитаем из этой суммы стоимость обучения и получаем сумму экономического эффекта от выполнения данной задачи директором по персоналу.
Но, если ваш директор по персоналу, решил внедрить новую систему оплаты труда, как посчитать эффект от внедрения?

Прежде чем одобрять данный проект, нужно получить ответы на вопросы:

1. Чем плоха действующая система оплаты труда, которую планируется заменить на новую?
2. Как повлияет новая система оплаты труда на бизнес-результат?
3. Будет ли она менее затратной?
4. Сможет ли она стать стимулятором для роста производительности труда и профессионального уровня сотрудников?
5. Сколько будет стоить внедрение, и окупиться ли оно?

Получив ответы на вопросы, мы сможем определиться, стоит ли нам это делать, и что мы в итоге получим. В том числе мы сможем посчитать, будет ли эта система оплаты труда влиять на финансовый результат компании.

Помимо этого, мы можем также понять цель, которую преследует директор по персоналу. Проводит ли он смену системы оплаты труда ради самого процесса смены, либо он делает это для решения проблем бизнеса (например, для того, чтобы новая система оплаты труда влияла на рост производительности или на рост объемов продаж). Если он только продемонстрировал свой навык, то, безусловно, приобрел дополнительный опыт и увеличил свою стоимость на рынке труда. Но при этом бизнес ничего не приобрел, и, хорошо, если ничего не потерял. В этом случае вполне резонно задуматься над тем, а зачем компании такой профессионал, который обходится дорого (это факт!), но влияния на финансовые результаты компании не оказывает? Зачем нужны все эти новомодные HR-технологии?
Так вот, я считаю, что директор по персоналу успешен и эффективен тогда, когда он умеет делать хорошо три вещи:

1. Управлять численностью.
2. Управлять затратами на персонал.
3. Управлять компетенциями.

И делает он эти три вещи не просто так, а для того, чтобы бизнес был эффективным, то есть приносил такой доход, какой был запланирован, а не какой получился; развивался или оставался стабильным в зависимости от желания владельца.

И все HR-технологии в руках директора по персоналу нужны лишь для того, чтобы успешно выполнять задачи в рамках управления численностью, затратами и компетенциями.
Теперь по порядку:

Управление численностью персонала

Эффект от выполнения задач по управлению численностью, думаю, очевиден: чем меньшее количество персонала производит требуемое количество продукта/услуг, и тому подобное, тем эффективнее выстроил работу ваш директор по персоналу. В данной ситуации, работодателю и директору по персоналу необходимо договориться только о критериях оценки эффективности его работы.

Вы можете ориентироваться на показатели конкурентов, которые добились, по вашему мнению, лучших результатов по численности. А если таковых нет, можете сконцентрироваться на улучшении показателей было /стало внутри компании.
О способах снижения численности написано и сказано очень много, поэтому подробно останавливаться на них в рамках данной статьи я не буду. Скажу лишь, что диапазон методов, простирается от сокращения ненужных должностей и оптимизации бизнес-процессов, до изменения технологических процессов и повышения эффективности использования производственных мощностей. Задача директора по персоналу - выбрать наилучшие технологии подходящие именно для вашего бизнеса и оптимизировать численность в соответствии с поставленными целями.

Управление затратами на персонал

Эффективность решения задач по данному направлению тоже вполне очевидна: чем меньше издержек на одного человека, тем лучше. Только нужно отнестись к этому без фанатизма. Вряд ли Ваш HR-директор будет счастлив, если заставить его снижать издержки до бесконечности. Большинству из нас прекрасно известно, что на стоимость персонала влияет состояние рынка труда, рост заработных плат у соседей по бизнесу, инфляционные процессы в стране и тому подобное. Снижать затраты можно, но только если они не оптимальны с объективной точки зрения.

Я считаю, что в этом случае необходимо проанализировать следующее:

1. Структуру затрат. Здесь все просто, нужно понять, какие статьи затрат не мотивируют персонал и не являются обязательными с точки зрения трудового законодательства, а также те, которые редко используются – все их можно минимизировать. Например, распространенная льгота – добровольное медицинское страхование. Какое количество работников пользуется полисами ДМС? В одной из компаний, в которой мне довелось работать этот процент был не выше 10-ти. Зачем нужно тратить деньги на льготу, которой не пользуются сотрудники. На мой взгляд, ее можно упразднить или заменить другой льготой, которая станет для сотрудников более привлекательной.

2. Структуру заработной платы. Здесь можно отказаться от доплат за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т.п., которые, как известно, оплачиваются по более высоким расценкам. Как это сделать в рамках закона и безболезненно для сотрудников — искусство директора по персоналу.

К тому же, существует такая часть заработной платы, как премия, которая, я убеждена, должна выплачиваться за конкретные результаты трудовой деятельности, а не быть безусловно выплачиваемой частью заработка сотрудника.

Если директор по персоналу сумел добиться того, что премия действительно является премией, а сотрудники не совершают добровольных «трудовых подвигов» за двойную оплату — значит, затраты на персонал оптимизированы.

Наверняка, мои коллеги знают еще несколько способов снижения издержек на персонал, и то, как сделать это безболезненно для самого персонала и с максимальной пользой для бизнеса. Главное чтобы погоня за сокращением издержек не повлекла за собой массовый отток квалифицированного персонала.

Если же вы считаете, что затраты на персонал оптимальны, то расслабляться все равно не стоит. В этом случае необходимо говорить о качественном планировании этих затрат (бюджет): чем меньше перерасходов случилось в финансовом году — тем лучше, тем более предсказуемым является финансовый результат компании. А это тоже хороший показатель.

Управление компетенциями

Возможно, результаты от выполнения задач по управлению компетенциями не такие однозначные с точки зрения подсчета экономического эффекта, однако я уверена, что управлять компетенциями необходимо и оценить эффективность этого процесса в рублях вполне реально.

Итак, чем большим количеством компетенций, необходимых для выполнения бизнес — задач, обладает сотрудник, и чем выше уровень их развития, тем лучше. Очень важным я считаю наличие именно тех компетенций, которые необходимы для бизнеса. Если для бизнеса компетенция не нужна — не стоит её оценивать с точки зрения развитости и тем более её развивать (ну если только вы не решили заняться благотворительностью).

Когда мы беремся за столь непростую задачу, директор по персоналу должен в первую очередь позаботиться о том, чтобы у него был утвержденный список тех компетенций, которые необходимы на конкретной должности для выполнения задач с наилучшим качеством. После этого, необходимо провести оценку наличия компетенций и уровня их развития у конкретных сотрудников на конкретных должностях. И только при наличии этих двух документов работодатель и директор по персоналу могут начать договариваться о задачах в рамках управления компетенциями и критериях оценки эффективности.

Конечно, на этапе обсуждения нужно будет определиться: кого из сотрудников развивать нет необходимости, потому что у них все в порядке, кого придется уволить, как безнадежных; кого чему-то научить. Но это уже методы, которыми будет пользоваться директор по персоналу для достижения цели. Оценивать же эффективность выполнения поставленных задач стоит путем сравнения: было в начале периода/стало по его окончании. При наличии списка компетенций и уровня их развития у конкретного работника на конкретной должности мы можем легко оценить результат работы с сотрудником по развитию компетенций в цифрах, что намного показательнее, чем качественная оценка.

По большому счету, при оценке эффекта от управления компетенциями я вижу только одну трудность — мы не во всех случаях можем сразу и однозначно посчитать, какой экономический эффект принесет развитие конкретной компетенции у конкретного работника. Это касается, прежде всего, управленческих компетенций. Однако, когда компания принимает решение развивать именно этот блок компетенций, она должна понимать, для чего она это делает. Если цель ясна, то перевести все это в рубли реально. Банальный пример: эффективность совещаний. Если в вашей компании на них тратиться слишком много времени, научите своих работников проводить эффективные совещания, тем самым, сократив время их проведения, а, возможно и их количество. Стоимость одного совещания посчитать легко: нужно сложить все заработные платы участников, поделить их на месячную норму часов и умножить на количество часов, проведенных на совещании. Для полноты картины можно приплюсовать еще стоимость амортизации оборудования, используемого на совещании, налоги на заработную плату и тому подобное. Если на одно совещание стало тратиться меньше времени или они стали проводиться реже, то мы стали тратить меньше денег на данную функцию — это и есть экономический эффект от управления компетенциями.

Таким образом, если ваш директор по персоналу показывает положительную динамику по всем трем направлениям, описанным в этой статье, будьте уверены — вы являетесь обладателем действительно профессионального специалиста, и ваш бизнес от этого только выигрывает.
Happy end.

Автор: Светлана Токарева
Источник: www.e-xecutive.ru

Вторая ситуация часто встречается в компаниях с раскрученным брендом: многие сотрудники работают из-за чувства сопричастности. Но не так обстояло дело в одной известной нефтяной компании, которая предложила нам измерить уровень лояльности и удовлетворенности персонала. Руководителям компании эта информация была нужна для корректировки кадровой политики.

Мы провели анонимное анкетирование, проанализировали ответы и составили индексы лояльности и удовлетворенности сотрудников. Первый оказался существенно выше второго. Казалось бы, персонал хоть и недоволен многими вещами в компании, связывает с ней свое будущее. А раз кредит доверия столь высок — здесь можно ничего не менять. Но на поверку все оказалось не столь красиво. Лояльность была действительно высока среди новичков (89% молодых руководителей и 86% рядовых сотрудников, проработавших в компании менее трех лет). А вот среди работников со стажем индекс составил всего 55%. Только представьте: почти половина из них одновременно нелояльна и неудовлетворена, то есть готова покинуть компанию при первом же выгодном предложении со стороны.

Этот факт стал для руководства большим сюрпризом, ведь обычно именно “старая гвардия” воспринимается как наиболее преданная часть сотрудников. Руководители считают, что люди, раз они работают в компании давно, пропитаны корпоративной культурой и сами являются ее активными носителями, их стимулированию уже не нужно уделять много внимания. Основные усилия направляются на завоевание лояльности новичков. И это очень распространенная ошибка. Только новичкам рассказывают о карьерных перспективах, в их развитие вкладывают средства, для них разрабатывают хитрые мотивационные схемы. А “старички” чувствуют себя забытыми, отвергнутыми. Так постепенно умирает их лояльность.

Как избежать такого развития событий? Нефтяной компании мы порекомендовали работать над созданием возможностей обучения и развития для старожилов. Отношение компании к ним — как старая любовь: она и спустя много лет требует новых подтверждений.

Источник: Smart Money

Что делать если Вы хотите:
- принять участие в Выставке в качестве экспонента
- посетить Выставку бесплатно
- провести демо-тренинг или презентацию?

Что делать экспонентам:
На Выставке «Развитие и обучение» 11-12 марта 2009 г. у каждого экспонента будет возможность презентовать тренинговые программы на своем рабочем месте.
Экспозиционный стенд = тренинговая площадка

Вам остается лишь:
1. заказать место экспонента из 80% свободной площади;
2. сформировать тренинговую программу для посетителей Выставки на два дня;
3. ярко и уникально оформить свой стенд;
4. выступить на Выставке с презентацией.

Что делать посетителям:
Только на Выставке «Развитие и Обучение» в течение двух дней Вы сможете посетить более 100 демо-тренингов, семинаров и презентаций бесплатно!

Вам остается лишь:
1. зарегистрироваться на сайте Выставки для бесплатного посещения;
2. следить за новостями Выставки и участвовать в розыгрышах подарков;
3. приглашать своих коллег на Выставку, чтобы посетить максимальное число семинаров и презентаций:
3. подготовиться к формированию образовательной программы для персонала своей компании прямо на Выставке.

Всего 100 дней до Выставки, а сделать предстоит еще так много! Не теряйте времени – регистрируйтесь для участия уже сейчас, задавайте вопросы оргкомитету и формируйте программу.

Оргкомитет Выставки рад предложить Вам разнообразные условия сотрудничества. Заполните форму экспонента и получите наше предложение.

Разнообразные стенды, рекламные возможности, партнерские программы, презентационные залы и тренерские форматы ждут Вас.

Еще можно успеть!

Мы рады сообщить, что Оргкомитет Выставки "Развитие и Обучение 2009" начал свою работу.

Если Вы хотите принять участие в Выставке в качестве экспонента, то мы будем рады выслать Вам наше стандартное предложение после заполнения формы

Для посетителей Выставки также открыта регистрация на специальной странице сайта

Наши менеджеры всегда рады помочь Вам и ответить на все вопросы:
тел.: 8 044 360 43 35, 8 044 360 43 37

Занесите даты 11-12 марта 2009г. в свой календарь!